Autóipari ellátási lánc: napjaink helyzete

A viszonylag alacsony raktárkészlet fenntartása valamint a nagyarányú távol-keleti (főként kínai) piacról történő alkatrész-beszerzés mind az európai, mind pedig az amerikai autógyártók meghatározó stratégiája volt az elmúlt évtizedekben. A Covid miatti lezárások, illetve a nemzetközi politikai helyzet azonban megakasztotta az addig gördülékenyen működő beszerzési folyamatokat és rendkívüli fennakadásokat okozott az autóipari ellátási láncokban. 

A beszállítói lánc probléma napjainkban valamennyi autóipari logisztikai munkakört érint a raktárostól a diszponenseken át a menedzserekig, hatásait pedig várhatóan az előttünk álló években is érezni fogjuk. Ezt támasztja alá a KPMG nemzetközi autóipari felmérése, a Global Automotive Executive Survey is. A kérdőív legújabb eredményei alapján a szektor vezetői a munkaerőhiány mellett az autóipari ellátási lánc gondok miatt aggódnak leginkább; ezen belül is az acél, a félvezetők, a ritka földfémek és más különleges alapanyagok ára és hozzáférhetősége miatt. 

• Rébi Gábor interim menedzser cikkét olvashatjátok a témában.

Az ide vezető út

Az autóipari ellátási lánc jelenlegi, kihívásokkal teli helyzetét számos hatás formálta az elmúlt 15 évben, amelyek közül a legfontosabbakat az alábbiakban részletezzük:

Gazdasági válság

A 2008-as nagy gazdasági válság indította el azokat a folyamatokat, melyek eredményeképpen napjainkban az európai autóipar csak rendkívüli nehézségek árán tudja kezelni a turbulens nemzetközi környezetet.

A válság idején nem vesztek el ugyan kapacitások, a befektetői bizalom azonban jelentősen meghanyatlott. A kereslet mérséklődését kompenzálva az európai autóipari cégek nagymértékű költségcsökkentést hajtottak végre – mélyen a költség optimum alá -, a különbözetet pedig, mint egyfajta hitelt használták a cash flow fedezetre. Ennek a “hitelnek” azonban mind a futamideje, mind a kamatszintje ismeretlen volt számukra. A jelentkező kamat költségeket további belső kölcsönökből fedezve, a hitelterheket görgetve az autóipari vállalatok feléltek minden belső tartalékot – rendkívül sebezhetővé téve ezzel a szervezetüket.

Ez a görgetett és felhalmozott hitelállomány tulajdonképpen az el nem végzett munkák és azok következményeinek összessége.

Hétköznapi példa

Nézzünk meg egy hétköznapi példát, ami jól szemlélteti a fenti problémát:

Ha egy taxis idő és pénz hiányában nem viszi el az autóját olajcserére, akkor megspórolja az időt, valamint a szerviz költségét, amelyeket abban az időben másra tud fordítani. Így rövid távon az olajcsere kihagyása jó döntésnek tűnhet. Közép-és hosszútávon azonban már kevésbé. Csak idő kérdése ugyanis, hogy az elhasználódott olaj meghibásodást okozzon az autóban, ami emiatt akár egy fuvar közben is megállhat. 

Ez a helyzet az alábbi következményekkel járhat:

• A megtakarított karbantartási költség 5000%-át kell a javítási költségre fordítania (100 ezret spórolt ugyan, 5 millió forint azonban az új motor ára)
• Tréler költségek 
• Taxi költségek
• Nem ér el a céljához
• Napokig nem tud dolgozni, így elesik a bevételtől is
• Elveszti az utasát, a jó hírét és akár a jövőbeli megélhetését is
• Esetlegesen még kártérítést is fizetnie kell az utasnak

A fenti példából jól látszik, hogy az ilyen jellegű “hitelek”, végül mindig nagyon drágák és ráadásul teljesen tervezhetetlenek is.

További negatív hatások az autóipari ellátási láncra 

A gazdasági válság alatt elindult lejtmenet után az elmúlt évek eseményei további csapásokat mértek az autóipari ellátási láncokra, olyan helyzeteket teremtve, melyekre a szakmai életünk elmúlt évtizedeiben nem volt példa: 

1. Kereskedelmi háborúk, melyek drágábbá, lassabbá és rugalmatlanná tették a nemzetközi kereskedelmet
2. Brexit
3. Nemzetközi kereskedelmi szankciók
4. COVID
5. Mikrochip hiány
6. Ukrán-orosz háború
7. Energiaválság
8. Balesetek és a klímaváltozás okozta katasztrófák 

Ezek az események külön-külön is szélsőséges és váratlan hatásokat gyakoroltak a legtöbb piac keresleti és kínálati oldalára; együttes eredményük negatív következményeit az autóipari ellátási láncra pedig majd csak az előttünk álló időszakban fogjuk igazán megtapasztalni. 

A kínálati oldalon az alapanyagárak elszabadulása, valamint azok elérhetőségének bizonytalansága, a szállítási költségek és átfutási idők megnövekedése (a szankciók, korlátozások és vámok miatt), illetve ezen tényezők szinte napról-napra történő változásai okozzák a legnagyobb kihívásokat.

A vevői oldalon a rendelések kiszámíthatatlan, rövidtávú ingadozásai lehetetlenítették el a tervezési folyamatokat. A közelmúlt tapasztalatai alapján az árbevétel-arányos készletszintek a megelőző időszakhoz képest másfél-, kétszeres szinte emelkedtek, miközben az alapanyaghiány miatt csak akadozva megy a gyártás.

A LEAN-szemlélet és menedzsment hatásai az autóipari ellátási láncokra

Fontos megjegyezni, hogy a távol-keleti, jellemzően a LEAN-menedzsment filozófiával dolgozó vállalatok teljesen más stratégiát követnek tradicionálisan, így az elmúlt évek negatív hatásai sokkal kevésbé érintették őket, mint európai versenytársaikat. Ez az alábbi ábrákon, a Toyota Motors valamint a Stellantis vállalatok tőzsdei teljesítményében is remekül nyomon követhető. 

Következmények és lehetőségek: új stratégia kialakítása az autóipari ellátási láncban

A fenti negatív tényezők jelentősen megnövelték az autóipar beszerzési és logisztikai költségeit, de ugyanígy hatásuk van a termelési és HR költségekre is. Ezek jellemzően nem tervezett költségek, így megjelenésük felborítja az éves költségvetést. 

A turbulenssé vált nemzetközi környezetre a nagyobb tőzsdei cégek lassabban tudnak reagálni, így az aktuális eredmény érdekében változó kockázatokat és az ezzel járó kockázati felárakat más forrásoktól vonják el. Ez szinte megoldhatatlan helyzet elé állítja az operatív menedzsereket. 

A kis-és közép vállalkozások pedig jellemzően forráshiány miatt teszik meg ugyanezt a lépést. 

A megváltozott környezet miatt a klasszikus autóipari ellátási lánc stratégiák nem, vagy nem megfelelően működnek, a költségoptimumok pedig jelentősen átpozíciónálódtak. A korábbi „mindegy hol gyártják, csak olcsó legyen” elvet egyre inkább kezdi felváltani a „mindegy, hogy mennyibe kerül, csak legyen” szemlélet.

Az új stratégia kialakulásáig a napi döntéseket ad-hoc jelleggel hozza meg a vezetőség, amely csak rövid távon nyújt valamiféle megoldást. A megfelelő stratégiának viszont hosszú távon kellene választ adnia az egyre gyorsabban változó működési környezet kihívásaira.

Saját erőforrásból az autóipari ellátási lánc újragondolása, az új stratégia kialakítása és megvalósítása a napi tűzoltás mellett szinte kivitelezhetetlen feladat. Ezért az egyik legkézenfekvőbb alternatíva a külső, professzionális támogatás igénybevétele egy átmeneti időszakra. Napjaink egyik legnépszerűbb megoldása erre a problémára az interim menedzserek megbízása.

Kik azok az interim menedzserek és hogyan segíthetnek?

Az interim menedzsment intézménye a 2008-as válságot követően lett igazán ismert, azóta pedig dinamikusan fejlődik.

Az interim menedzser egy olyan magasan képzett, és széleskörű tapasztalatokkal rendelkező szabadúszó vezető, aki egy átmeneti időszakra nyújt segítséget a vállalatok számára. Az interim menedzsment megbízása és szolgáltatása az adott projekttől függ: átmeneti vezetőpótlástól a teljes körű krízismenedzsment támogatásig és irányításáig számtalan módon realizálódhat. Az interim szakemberek valamennyi szektorban és vállalati helyzetben képesek eredményes és hosszú távú megoldást nyújtani, beleértve az autóipari ellátási láncok újratervezését is.

Az interim menedzserek egyik legnagyobb erőssége a vállalat helyzetének gyors átlátása és az azonnali cselekvőképesség. A tapasztaltabb interim menedzserek több tucat céggel dolgoztak már pályájuk során, így kiváló rálátásuk van az általános problémákra, folyamatokra és összefüggésekre. Ennek és a „friss szem” hatásnak köszönhetően pedig képesek rövid időn belül, objektív helyzetelemzéssel támogatni a megbízót. 

Felmerülhet a kérdés, hogy hogyan képes valaki néhány nap alatt átfogó felmérést és cselekvési tervet készíteni egy számára teljesen idegen vállalati környezetben.

Erre több ok együttes fennállása a válasz:

• A “friss szem” hatás miatt az interim menedzserek képesek olyan eltérések és problémák feltárására, amiket a helyi menedzserek már megszoktak az évek során.
• Több diszciplína magas szintű ismerete és a sok éves (best practice, benchmark) tapasztalat segítenek a helyzet gyors értékelésében.
• Egyedi eszközökkel rendelkeznek az ok-okozati összefüggések vizsgálatára. Ilyen eszközök például a krízis spirálok, melyeket felparaméterezve pontos képet kapnak a szervezet aktuális állapotáról és az összefüggésekről, amely valamennyi cselekvési terv alapja. 

Az interim menedzser a megbízó által meghatározott és a szerződésben rögzített feladatok elvégzése közben tapasztalatára és tudására támaszkodva felméri a lehetséges javítási területeket, valamint a szervezetben rejlő, kihasználatlan potenciálokat. Új koncepciókat alkot és projekt javaslatokat terjeszt a megbízó elé, melyek a további, hosszabb távú együttműködés alapjait képezhetik. Az interim menedzser a munkáját a szervezeten belül, annak részeként végzi, így jelenléte jótékony hatással lehet közvetlen munkatársaira is. Megosztja velük szakmai tudását és független kollégaként jelentősen hozzájárulhat a stresszhelyzet hatására kialakult belső feszültségek feloldásában. 

Tapasztalatai és eszközei segítségével könnyen feltárhatóvá válik az ok-okozati összefüggések 5 szintje (5 miért gyökérok elemzés). A gyökérokok ismeretében pedig pontosan meghatározható, hogy a vállalatnál hol, milyen akciókra van szükség az aktuális trend megváltoztatásához, valamint az is, hogy ezeknek az akcióknak milyen erőforrás igényük lesz.

Végszó

Napjaink összetett autóipari ellátási lánc problémái jelentős, korábban nem tapasztalt kihívások elé állítják a vállalatokat. A jelenlegi helyzet kialakulását számos tényező együttes hatása okozta. Ennek megfelelően a megoldás is összetett és új stratégia kialakítását igényli. Többek között ebben tud hatékony és tartós megoldást biztosítani egy kompetens és tapasztalt interim menedzser. 

Ha kérdésed van a témával kapcsolatban, vagy vállalatodnak átmeneti szakértői segítségre van szüksége, amely hosszú távú megoldást nyújt, akkor kérd ingyenes konzultációnkat.

A szerzőről

Rébi Gábor 1976-ban született Budapesten. Közlekedésmérnökként diplomázott logisztika szakirányon. A multidiszciplináris lean menedzsment híveként tanulmányait a mai napig folytatja, időközben a termelés menedzsment, pénzügy, HR (BME MBA) és minőség menedzsment (Six Sigma BB) területein is szerzett képesítéseket és tapasztalatokat. 

Szakmai pályáját logisztikai területen kezdte 1999-ben. A ranglétrát végigjárva 2006-tól felsővezetői pozícióban dolgozott, jellemzően iparvállalatoknál. 2014-ben saját vállalkozásba kezdett, mely keretein belül, mint független tanácsadó és interim menedzser dolgozik. Azóta több mint két tucat sikeres projekttel támogatta ügyfeleit.

Mottó: “A tudás annyit ér, amennyire használni tudjuk.”

Kedvenc feladata: válságmenedzsment.

Sikereinek kulcsa: az emberközpontú, multidiszciplináris megközelítés, gondolkodás.