Ügyfél

Jelentős, 60 gépjárműből álló saját flottát üzemeltető logisztikai partnerünk.

Probléma

A vállalatnál a szállítási folyamatok átláthatatlansága és a gépjárműpark kiugróan magas fenntartási költségei már a vezetés bizalmát veszélyeztették. A mélyebb elemzés során több kritikus pontot azonosítottunk:

• Alacsony hatékonyság: a visszfuvarok kihasználtsága nem volt megfelelő, ami üresjáratokhoz vezetett.
• Egyenetlen leterheltség: a sofőrök munkaterhelése szélsőségesen ingadozott, ami jelentős profitkockázattal járt.

Megoldás

Az Interim Kft. egy szállítmányozási területen nagy tapasztalattal rendelkező interim menedzsert delegált a feladatra. Szakértőnk nem csupán javaslatokat tett, hanem a teljes végrehajtásért felelt:

• Költségoptimalizálás: új szervizpartner-tendert vezényelt le, kedvezőbb kondíciókat érve el a flottakezelésben.
• Szigorú kontroll: szorosabb felügyelet alá vonta a flottát.
• Fuvarszervezés újragondolása: átalakította a logisztikai tervezést a visszfuvarok jobb kihasználása érdekében.

Eredmények

• A terület adózás előtti eredménye 56%-kal nőtt a hatékonyabb fuvarszervezésnek köszönhetően.
• Sikerült több millió forintot megspórolni a tervezett éves szervizköltségekhez képest.
• A sofőrök leterheltségének ingadozása a korábbi 25+%-ról 1–9%-racsökkent.
• Nemcsak a költségeket vágtuk meg, hanem egy átlátható és hosszú távon is mérhetően jövedelmezőbb logisztikai struktúrát építettünk ki.
• Visszaállítottuk a vezetői bizalmat.

Ügyfél

Egy nemzetközi nagyvállalat, amely Nyugat-Európából Magyarországra irányuló áttelepítésbe kezdett SSC-területen.

Probléma

A globális vezetés döntése értelmében a cég ügyfélszolgálati és számlakezelési tevékenységét Magyarországra kellett helyezni. A megvalósítás azonban komoly akadályokba ütközött:

• Belső kapacitáshiány: a meglévő menedzsment leterheltsége miatt nem volt szabad erőforrás a komplex átmenetlevezénylésére.
• Nehézkes folyamatok: az áttelepítendő feladatok dokumentációja és struktúrája hiányos volt, ami lassította az indulást.

Megoldás

Az Interim Kft. egy HR- és SSC-folyamatokban jártas, seniorinterim menedzsert vont be a projektbe hat hónapos időtartamra. Az interim szakértőnk a globális vezetés által jóváhagyott stratégia mentén, „on-site” vezényelte le a teljes folyamatot:

• A projekt operatív irányítása: atranzíciós terv mérföldköveinek szigorú betartatása és a nemzetközi érdekelt felekkel való kapcsolattartás.
• Toborzási stratégia kialakítása: a magyarországi csapat felvételi folyamatának menedzselése.
• Tréning és tudásátadás: a nyugat-európai központból érkező tudás strukturált átadása az új hazai munkatársaknak.
• Stabilizálás: az iroda működésének elindítása és a kezdeti operatív nehézségek azonnali kezelése.

Eredmények

A magyarországi iroda a tervezett határidőre megkezdte működését.

• Az eredeti kétfős helyi vezetés alatt egy közel 20 fős, stabil és szakképzett csapat épült ki rövid idő alatt.
• Az európai ügyfelek számára az átállás észrevétlen, a szolgáltatás minősége pedig változatlan maradt.
• A számlakezelési folyamatok mérhetően javultak.

A megbízó saját menedzsmentje mentesült a napi projektvezetési feladatok alól, így az alaptevékenységükre fókuszálhattak.

Ügyfél

A Furbify s.r.o. egy 2007-ben alapított technológiai vállalat, amely nagy európai cégek használt IT-eszközeinek felújításával és továbbértékesítésével foglalkozik. A COVID-járvány alatt a cég forgalma 5 millió euróról 10 millió euró fölé emelkedett egyetlen év alatt.

Probléma

A látványos növekedés számos belső problémát fedett fel. A vezetőség minden projektet „fejben" menedzselt. A minimum 20 párhuzamosan futó projekt többsége nem zárult le sikeresen. Végtelen számú új ötlet indult a korábban elkezdett projektek befejezése nélkül.

A válság csúcspontja: a további növekedési tervek (18 millió eurós célkitűzés) megvalósítása a kialakult kaotikus helyzet mellett lehetetlenné vált. A legnagyobb szűk keresztmetszet az évi 1 millió eurós logisztikai költség optimalizálása volt.

Megoldás

A Furbify az Interim Kft.-hez fordult. Az eredetileg három hónapra tervezett megbízás kettős célja ez volt: a logisztikai költségek minimum 10%-os csökkentése, valamint a projektmenedzsment-kultúra kialakítása.

Az interim menedzser ugyanis felismerte, hogy nem egyszerű projektvezetésre, hanem teljes kultúraváltásra volt szükség. Az adatvezérelt döntéshozatal bevezetésével kezdődött a munka, a vezetőség pedig elfogadta a három hónapos türelmi fázist a szilárd alapok megteremtéséhez. Több munkatárs projektmenedzsment-oktatásban részesült.

Az interim menedzser a nyers adatokból strukturált modellt épített fel, amely lehetővé tette a konkrét költségcsökkentési lehetőségek azonosítását és számszerűsítését. A projektmenedzsment-eszköztár testre szabásával egyszerű, de átlátható dokumentációs rendszert vezetett be. Ezt a gyakorlatban már valóban használni tudták a munkatársak.

Eredmények

• 20%-os logisztikai költségcsökkentés az 1 millió eurós költségvetésből,
• pilot program keretében új szolgáltatók optimalizálása,
• BI-rendszer szükségességének felismerése,
• strukturált projektmenedzsment-kultúra kialakítása,
• 18 millió eurós forgalmi célkitűzés reális megvalósíthatósága,
• 15 európai országba történő egyidejű expanzió megalapozása.

Az interim menedzser megbízását a projekt sikere miatt meghosszabbították. A Furbify ma már olyan projektmenedzsment kompetenciákkal rendelkezik, amely fenntartható növekedést tesz lehetővé.

Ügyfél

Megbízónk egy hazánkban több ezer főt foglalkoztató német családi vállalkozás (jogilag két társaság, három önálló telephelyen)

Probléma

Autóipari beszállítóként a vállalatoknak meg kellett szerezniük a TISAX minősítést, ezzel igazolva, hogy az általuk kezelt adatok védelme, kezelése megfelelő, biztonságos. A minősítés „KO kritérium” az autóipari szereplők számára – ennek hiányában nem lehetnek német autógyárak beszállítói.

(A TISAX – Trusted Information Security Assessment Exchange – minősítés szabályait és elvárásait a Német Autóipari Szövetség dolgozta ki annak érdekében, hogy egységesítse az autóipari szereplők információbiztonsági és adatvédelmi elvárásait, valamint az elvárásoknak megfelelés ellenőrzésének, azaz az auditálásnak a követelményeit. Az elvárásrendszer alapját az ISO27001 szabvány képezi, de annál jóval több elvárást tartalmaz, az itt most nem részletezett „minimális szint” is 266 egyedi követelményt fogalmaz meg.)

A Megbízó egy évet tervezett a minősítésre felkészülésre, amelyből már csak öt hét volt hátra, amikor az Interim Kft.-hez fordultak, mivel nem hogy a feladat végét nem látták, arról sem volt biztos információjuk, hol tartanak a felkészülésben.

Vészforgatókönyvként azt az elvárást fogalmazták meg, hogy „jöjjön valaki, aki legalább az első auditot két hónappal követő pótauditon átvezeti a céget”.

Megoldás

Az Interim Kft. gyorsan (egy napon belül) áttekintette a helyzetet, és egy auditálásban tapasztalt projektvezetővel való együttműködést ajánlott a Megbízó számára, aki el is fogadta az ideiglenes szakember és az Interim Kft. segítségét.

Az egy héten belül munkába állt interim szakember a következő módon látott munkához, illetve az alábbi eredményeket érte el az első napon:

• a felkészülés állapotát felmérve megállapította, hogy a Megbízó a szükséges feladatok 22%-át készítette el (ez rosszabb volt, mint a Megbízó előzetes becslére, akinek „érzése szerint” már „csak egy kicsi” hiányzik), azaz a fennmaradó 78%-ot öt hét alatt kell megvalósítani – az interim szakember nem a pótauditot célozta, hanem az első, eredetileg kitűzött auditon szerette volna elérni a megfelelést),
• az addigi „dolgozunk valamin” hozzáállás helyett „elkészítjük ezt” szemléletet vezetett be, azaz az audit sikeréhez szükséges „leszállítandó” dokumentumokon kezdtek el dolgozni,
• az elkészítendő dokumentumokhoz a korábbi szervezeti egységek helyett számonkérhető személyeket és felelősöket rendelt (”Accountable”, „Responsible” szerepek – akinek ismerős a RACI mátrixból),
• az egyes dokumentumok készültségét, valamint az egyes személyek által elvégzett és elvégzendő feladatokat minden munkavállaló számára elérhető táblázatban és grafikusan mutatta be (az adatokat később naponta frissítették, így transzparens, látványos módon lehetett szemléltetni, ki hol tart a feladataiban).

A projektvezetés mellett (sőt, annak részeként) a kommunikáció is kiemelt fontosságú volt; az interim projektvezető

• minden tevékenysége (feladatok kiosztása, haladási jelentések stb.) nyilvános, transzparens volt,
• egyértelművé tette, hogy minden projekttag annyi feladatot fog kapni, amely napi kettő órában teljesíthető (azaz nem borította fel teljesen a szokásos napi munkavégzést),
• az első feladatokat a felsővezetés tagiainak „címezte”, akik azokat végrehajtva a Megbízó valamennyi munkavállalója számára szemléltették, hogy a projekt valóban olyan kiemelt fontosságú, amely mögé mindenkinek be kell állnia,
• a projektről minden héten beszámolt az országos vezetői megbeszéléseken (múlt héten elért eredmények, jelenlegi állapot és jövő hétre tervezett tevékenységek bontásban), majd a beszámolót valamennyi projekttagnak is eljuttatta, így azok a felsővezetés által már elfogadott, megerősített módon dolgozhattak. Ez a megközelítés megnyugtató volt számukra a korábbi helyzethez képest, amikor több helyről érkezett beleszólás a munkájukba,
• a megbeszélések hosszát igyekezett minimalizálni, fókuszáltan, célorientáltan kommunikált, az egyeztetéseket „foglaljuk össze, ki, mit, mikorra készít el” módon zárva,
• az érintetteket haladéktalanul összekapcsolta, azaz nem memo készült arról, hogy kinek, kivel, miről kell majd egyeztetni, vagy kinek, kivel és miben van konfliktusa, hanem azonnal bekapcsolták a megbeszélésbe a további kollégákat, így akár negyedórán belül lezártak korábban hetekig „fontolgatott” témákat,
• mentorálást végzett, hogy a kollégák értsék, mit, miért csinálnak.

A projektvezető gyorsan bizalmat épített ki a Megbízó hazai vezetésében és a német központban egyaránt, ebben a dinamikus munkavégzés mellett a számokra épített, transzparens eredmények segítették.

A projektvezető és az Interim Kft. menedzsmentje heti több alkalommal egyeztetett a projekt státuszáról, a kritikus mérföldkövek előtt előzetesen is, így a Társaság vezetése tanácsot tudott adni, amikor szükséges volt.

Eredmény

• a Megbízó számára kellemes meglepetés volt, hogy az intenzív öt hétnek hála mindkét hazai társaság hibátlanul (auditori észrevétel nélkül) teljesítette a TISAX auditot, amely jobb eredmény, mint a német anyavállalat ugyanazon német auditor általi értékelése,
• a heti kétnapos személyes jelenlétével (a Megbízó eredeti kérése heti öt nap jelenlét volt) az Interim Kft.-vel együttműködő szakember az ügyfél költségeit is optimalizálta, hiszen a kevesebb idő alacsonyabb összköltséget is jelentett.

További eredmények

Az interim projektvezető azonosította az elmaradáshoz vezető okokat és javaslatokat tett azok kezelésére. A javaslatokból a Megbízó többet azonnal elfogadott, bevezetett, így kultúraváltást értek el pl. abban, hogy

• az informatikai projektekben eredményorientált munkavégzésre álltak át,
• a feladatokat nem szervezeti egységekhez, hanem személyekhez rendelik,
• a korábbi „bottleneck”, azaz egy főre épített kommunikáció helyett az anyavállalati és a hazai szakemberek közvetlenül is kapcsolatba lépnek (ez a korábbi anyavállalati sztenderdet váltja fel),
• a hazai szakemberek egyhetes tanulmányutat tettek az anyavállalatnál, így a szakmai tudásmegosztáson túl jó személyes kapcsolatok is kialakultak,
• az új informatikai folyamatokat és megoldásokat az anyavállalat és a hazai vállalatok közösen dolgozzák ki, tesztelik,
• az eredményeket, elért mérföldköveket megünneplik.