Ügyfél

A megbízó vállalat nagy tapasztalattal és hírnévvel rendelkezik az autóipari biztonsági termékek gyártásában. A magyarországi leányvállalat az anyacég által kiválasztott beszállítópartner berendezésein gyárt a megbízó központjában fejlesztett termékeket.

Probléma

A magyar leányvállalatnál mennyiségi és minőségi kibocsátási problémák jelentkeztek, és más anomáliákra is fény derült:

• a kommunikáció az anyacég és a leányvállalat között nem volt felhőtlen,
• a gyártóeszközök műszaki állapota, rendelkezésre állása komoly kérdéseket vetett fel, amely mind a konstrukcióra, mind a karbantartásra hatással lett,
• a termelési fegyelem kifogásolható volt.

Mindezek következményeként a vevők kiszolgálásának késedelme és minősége olyan méreteket öltött, hogy a központ megbízta az Interim Kft-t a hibaokok feltárására és a termelési hatékonyság (OEE, vagyis az Overall Equipment Effectiveness) javitására.

Az Interim által elvégzett gyors felmérés a következő eredményekre vezetett:

• cégszinten nincs elegendő ismeret az OEE lényegéről, méréséről,
• a gyártóberendezések képessége és megbízhatósága nem éri el az iparágban megkívánt szintet,
• a magyar leányvállalatban a karbantartás (beleértve a TPM-et, azaz a Total Productive Maintenance-t is) nem megfelelő, vagy egyáltalán nincs,
• a magyar leányvállalat (közép és felső-) vezetői demotiváltak, több energiát fordítanak a központtal folytatott vitákra, mint a vállalat teljesítményének javítására.

Megoldás

Az Interim következtetése szerint a problémák legfontosabb okai elsősorban az operáció (termelés, karbantartás) terén keresendők, ezért a következő változtatásokat hajtottuk végre:

• a termelőberendezések képességének javítását a beszállító bevonásával,
• az OEE mindhárom faktorának javítását,
• a munkautasítások pontosítását és betartatását,
• a karbantartás alapjainak újradefiniálását és betartatását.

Ezen kívül az Interim komoly tennivalókat talált például a vezetői elszámoltatási rendszer bevezetésében, a munkatársak motiválásában, a központ és a leányvállalat együttműködésének fejlesztésében. Ezeken szintén javítani, változtatni kellett.

Eredmények

Az Interim Kft azonnal programot készített a hatékonyság erősítésére, és napi monitorozással, valamint különböző intézkedésekkel a gyártási hatékonyság folyamatosan javult.

A két üzem vezetője közül az egyik “beleállt” a programba és az üzem látványos és tartós eredményeket ért el, a vezető ma is ott dolgozik. A másik üzem vezetője csak látszólag támogatta a programot, viszonylag csekély eredménnyel, rövidesen távozott a cégtől, ami további hatékonyságnövekedést eredményezett.

Ügyfél

Magyar mérnökök egy egyedülálló, elektrooptikai orvosi műszert fejlesztettek ki. A nemzetközi bemutatókon az új készülék olyan jól szerepelt, hogy mind a piaci, mind a befektetői érdeklődést felkeltette. Ennek folyományaként skandináv tulajdonba került a magyar startup vállalkozás: az új tulajdonosok szándéka pedig a sorozatgyártás és az erre épülő értékesítés lett.

Probléma

Csak menet közben, a sorozatos meghibásodások és egyéb minőségi hibák jelezték, hogy a sorozatgyártási know-how-val sem a magyarok, sem az új tulajdonosok nem rendelkeztek. A meghibásodások növekvő száma és súlyossága miatt a minőségi termék ígérete egyre messzebb került a valóságtól. A gyártó cég reputációját a javítási gondokból fakadó vevői elégedetlenség olyan mértékben kikezdte, hogy a skandináv cég központjában is felfigyeltek az egyre nagyobb gondokra. Ekkor bízták meg az Interim Kft.-t, hogy vizsgálja ki és oldja meg a problémákat, amikről feltételezték, hogy valamilyen gyártási képesség hiánya okozta.

Megoldás

Az Interim Kft. gyorsan felmérte a helyzetet, és megállapította: a berendezés az ötlet, a prototípus állapotából még nem jutott el a kész terméket jelentő érettség szintjére. Mivel a megbízó elől ez rejtve maradt, ezért nem hozott be a cégbe gyártástechnológiai szakembert. Kiderült az is, hogy maga a termékfejlesztés sincs a megfelelő állapotban, hiszen a kész, megbízható, végleges készülék hiánya miatt folyamatos, a gyárthatóságot rendre megakasztó fejlesztéseket kell végrehajtani a félkész terméken.

Az Interim végkövetkeztetése az volt, hogy a termék nincs gyártható állapotban, vagyis jelenlegi formájában nem piacképes. Éppen ezért az Interim azonnal programot készített a termék gyárthatóvá tételére, beleértve a fejlesztés szemléletének gyors megváltoztatását, és az ebből fakadó személyi konzekvenciák levonását.

Eredmények

A megbízó elhatározta, hogy a termék gyártását átteszi egy másik leányvállalathoz, ahol nagy tapasztalat áll rendelkezésre hasonló termékek gyártásában és bevezetésében.

A magyar céget rendezetten bezárták, az alkalmazottak egy része ajánlatot kapott az fogadó leányvállalattól a munkájuk folytatására.

A termék sikeres, gyártható és ma is jelen van a piacon.

Egy Közép-Európában működő cégcsoport két magyarországi ipari cégét kívánta a cégcsoportba  integrálni.

Az előzmények

A két, integrálandó cég közös CFO-ja, aki egyben a Back Office Operatív vezetője is volt, felmondott, a pótlása pedig előreláthatóan hosszabb időt vett igénybe. Az eredeti feladat “gap management”-ként fogalmazódott meg, biztosítani a feladatok ellátását, amíg az új, állandó CFO-t nem találják meg.

A bonyodalmak

Az egyik integrálandó cég korábbi tulajdonosaival hosszabb távú együttműködést terveztek az új tulajdonosok, de a felszínre kerülő belső feszültség miatt ez a megoldás kudarcba fulladt. A hirtelen megnövekedett fluktuáció újabb, azonnal kezelendő kérdéseket vetettek fel.

A másik integrálandó cégnél inkább a folyamatok szabályozatlansága, szintén a megnövekedett  fluktuáció és egy banki kölcsön visszafizetésének terhei okoztak gondot.

Még a feladatok véglegesítése során kiderült, hogy mindezeket a problémákat egy nem kellőképpen bevezetett ERP rendszerrel járó nehézségek is fokozták.

A krízis

A látszólag váratlanul felszínre került problémák halmaza, a vezetők és szakemberek távozása, a helyzet téves felmérése azt eredményezte, hogy egy viszonylag egyszerű gap menedzsment helyett egy komplex projekt menedzselési feladat megoldása várt az Interim Kft-re, egy széthullóban lévő, vagy már széthullott, alul-motivált szervezetben.

Időközben magasabb szinteken is változások történtek:a két integrálandó cég közös ügyvezetője is távozott rövid úton. Ezt követően a Holding felelős és a 2 magyar céget támogató vezetői is távoztak, és pozíciójukat csak pár hónap múlva sikerült újra betölteni. (Innen szép nyerni!)

A felmérés eredménye

Erre a feladatra olyan interim menedzsert ajánlottunk és választott ki a megbízónk, aki szakmai tapasztalata és felkészültsége mellett pozitív emberi és vezetői magatartásával képes sikeresen stabilizálni a két cégben a fluktuáció és feszültségek okozta személyi és személyzeti helyzetet. Az elfogadhatatlan ERP helyzetet is rövid távon orvosolni kellett.

Megoldás, következmények

Az eredetileg megfogalmazott feladathoz képest “túlkvalifikált” interim menedzserünk közreműködésével nagyon rövid idő alatt

• stabilizálódott a szervezet, az alkalmazottak motivációja nőtt, az új munkatársak jól beilleszkedtek,
• a pénzügyi adminisztráció területén a feladatok tisztázásra kerültek, új kontrolling és riporting rendszer került bevezetésre,
• az ERP rendszer átalakítása elkezdődött, ami a vezetői döntésekhez szükséges információk minőségének és időbeliségének a javulását eredményezték,
• sikerült a finanszírozási feladatokat jól megoldani, a kintlévőségeket csökkenteni.

Az ERP rendszer átalakításával kapcsolatos „last-minute” feladatok és a szűk idősáv miatt a projekt időn belül nem sikerült teljes mértékben átadni ezt a feladatot a közben kiválasztott állandó CFO-nak, de az Interim Kft és az interim manager a projekt végét követően is rendelkezésre állt, a kérdések megválaszolásában.

Az integráció sikeres volt, a válsághelyzetet megoldottuk.

A megbízó egy vegyes tulajdonú, scale up fázisban lévő startup. Szolgáltatása rendkívül innovatív, lényegében csak exportra dolgozik. Forgalma dinamikusan növekszik, de a korábbi „vevő vezérelt” értékesítésről tovább szeretnének lépni a szisztematikus, vevőközpontú, aktív kereskedelmi tevékenység irányába.

A feladataink az értékesítési és a szervezeti folyamatok átalakítása, az üzletkötők rendszeres mérési és elszámoltatási rendszerének kialakítása, valamint szisztematikus, vevői adatbázis alapú vevő akvirálási folyamat bevezetése voltak.

A feladat megoldásához egy, a nemzetközi piacon tapasztalt interim menedzsert vontunk be. A kereskedelmi folyamatok átalakításával az üzletkötők munkája átláthatóvá, irányítottá vált.

Mintegy 3 hónap alatt az interim menedzser bevezette a rendszeres piaci ismereteken és vevői adatbázis-építésen, valamint folyamatos vevőlátogatáson és új vevők akvirálásán alapuló értékesítési folyamatot. Az igen dinamikusan változó piacon a cég sikeresen, növekvő értékesítéssel helyt áll.