A projektben azt a feladatot kaptuk, hogy vezessünk be egy elszámoltatási rendszert a termeléstől a felső vezetés szintjéig.
A bevezetés első fázisában a termelésben kezdtük használni, a művezetők, műszakvezetők, termelésvezető szintjén. Lassan, de biztosan javult a termelési teljesítmény, minőség, termelékenység és hatékonyság tekintetében is.
A rendszer bevezetése felsővezetői szinten ellenállásba ütközött, így azon a szinten csak korlátozott részeredményeket értünk el.
Megbízónk, egy Private Equity cég, egy befektetéséhez keresett az adott iparágban (high tech) jártas, de alapvetően felső vezetői tapasztalatokban bővelkedő interim igazgatósági elnököt, tanácsadót, a management és a tulajdonosok közötti kommunikáció javítóját.
A jól működő cég piaci helyzetének stabilizálása, folyamatos, fenntartható növekedési pályára állítása, majd eladása állt a befektető célkeresztjében. Ehhez alakítottuk ajánlatunkat, melyben a közösen meghatározott célokhoz igazítottuk tevékenységünket:
„Az előzetes ismerkedések alapján kialakított véleményünk szerint az operatív elnöki tevékenység első 12 hónapjának időigénye 3 szakaszra bontható. Az első három hónapban heti négy napra van szükség (ismerkedés, stratégia kialakítása és tevékenységekre és időszakokra való lebontása, idei árbevétel biztosítása), a következő három hónapos időszakban heti három nappal számolunk (tervezés, a legnagyobb ügyfelekkel való tervegyeztetés, érdekeltségi rendszer véglegesítése, kontrolling rendszer kialakítása, nagyobb költségcsökkentési projektek beindítása), míg az elkövetkezendő hat hónap vélhetően heti két nap elfoglaltságot jelent.
Ebben a kalkulációban a jelenlegi vezérigazgató maradásával számoltunk, ha ez mégsem így alakult volna, akkor nagyobb heti elfoglaltság mellett vállaljuk az interim vezérigazgatói poszt betöltését, valamint az új állandó vezérigazgató keresés irányítását.
Díjazásunkat két részre osztottuk. Egy havi fix díjra, melyért cserébe vállaltuk a fenti célokat és egy jelentősebb sikerdíjra, mely a cég sikeres – előre meghatározott összeget elérő – eladásához kötődött.
Végül az eredetileg tervezettnél hosszabb időre volt szükség, de a projektet mindenki megelégedésére zártuk, a cég azóta is sikeresen működik.
Egy nagy, japán családi vállalat (elismert Tier-1 autóipari beszállító) Kelet-Európában építette fel modern gyárát, hogy képes legyen kiszolgálni személyautó-ipari vevőit. Nem sokkal ezután megvásárolta egy konkurense hasonló tevékenységet folytató részlegét ugyanabban a városban. A két részleg összeolvadt, és a megvásárolt cég régi gyára üresen maradt.
A vállalat szinte ezzel egyidőben nyerte meg az egyik top európai haszongépjármű-gyártó tenderét egy termékcsalád gyártására és beszállítására. Ez óriási növekedési lehetőséget jelentett, és ehhez minden feltétel adottnak tűnt.
A gyártás beindulását követően azonban komoly problémák jelentkeztek. Kiderült, hogy:
A vállalat azon a ponton lépett kapcsolatba az Interim Kft.-vel, amikor a helyzet odáig fajult, hogy már csak napi helikopteres expressz fuvarokkal tudták kielégíteni a vevő igényeit.
Interim menedzserünk már másnap megjelent az ügyfél gyárában, és kezdetét vehette a projekt! Egy héten belül felmérte (diagnosztizálta) a helyzetet, és megállapította:
Az interim menedzser személyesen működött közre a megoldási lépések végrehajtásában. Ő vezette a hiányos és hibás technológiai folyamatok felülvizsgálatát és kijavítását. Munkája során erősen támaszkodott az egyszerű, vizuális menedzsmenteszközök gyors bevezetésére.
A csapat összekovácsolására csapatépő eszközöket hozott, átálltak a napi beszámolókra, bevezették az egyéni mentorálást, illetve célorientált egyéni és csoportos beszélgetéseket folytattak.
Az interim menedzser beavatkozásának köszönhetően szép eredmények születtek:
Egy amerikai vállalkozó Nyugat-Európából Magyarországra telepítette át a termelést, ami magába foglalta a gyártást,az élelmiszeripari anyagok tárolásat, az automatizált csomagolást és a kiszállítást egész Európában.
A vállalat azért fordult az Interim Kft.-hez, mivel a termelési hatékonyságuk jelentősen elmaradt a várttól. Az OEE (Overall Equipment Effectiveness) korábban 80%-ra rúgott, amit a cég tovább szeretett volna emelni. Ehhez képest, az áttelepülést követően ez az érték még a 60%-ot is alig érte el. Mindezt tetézte, hogy jelentős szállítási késések jelentkeztek, ennek következtében félő volt, hogy a vevők elfordulnak a terméktől.
A problémát egy olyan interim menedzserünk oldotta meg, aki korábban élelmiszeripari multinacionális vállalatnál és jó nevű magyar cégeknél szerzett gyártási, minőségügyi és vezetői tapasztalatokat. E tudásra támaszkodva egy körültekintő felmérést követően megállapította a következőket:
Az interim menedzser a gyártási folyamatok felfuttatását tűzte ki célul, ennek szellemében az alábbi intézkedéseket hajtotta végre:
Az interim menedzser tapasztalatának köszönhetően a változásokat a tulajdonossal is el tudta fogadtatni. Bár ez eleinte nem volt zökkenőmentes, de idővel a kételyek elégedettségbe fordultak át.
Az ötödik hónapra gyakorlatilag elérték a kitűzött célt, így interim menedzserünk teljes körű projektvezetőként egy újabb gépsor áttelepítésének feladatait is megkapta.
Az eredetileg hat hónapra tervezett munka végén a megbízó interim menedzserünknek ügyvezetői pozíciót ajánlott, amit ő el is fogadott.
Megbízónk belső logisztikai folyamataival gondok adódtak, különös tekintettel a termelési, raktározási folyamatok anyagellátására és hatékonyságára.
Az Interim Kft. felé megfogalmazott elvárás volt ezen folyamatok átalakítása, javítása egy tapasztalt, felkészült, hatékony interim menedzser bevonásával.
A belső anyagáramlás állapotának felmérésével kezdtük, majd interjúkat készítettünk a termelésben/raktárban/logisztikában dolgozókkal. A raktári és anyagkiszolgálási folyamatok analizálása alapján részletes akció- és intézkedési tervet állítottunk össze.
Miután a diagnosztika és a terv a rendelkezésünkre állt, a termelési anyagkiszolgálás folyamatának átalakítása, optimalizálása következett. Az új folyamatok bevezetését tesztelés kísérte a termelési területen és a raktárban, majd a raktározási folyamatok optimalizálását végeztük el.
Természetesen minden nagyra törő elképzeléshez szükség van emberi támogatásra is. Ezért meg kellett nyernünk a kollégákat, emiatt az érintett dolgozók folyamatos képzéséről is gondoskodtunk. Emellett fontosnak tartottuk azt is, hogy az új folyamatokat (munkautasításokat és folyamatleírásokat) precízen dokumentáljuk
A végső értékeléshez KPI-okat állapítottunk meg, amelyekről rendszeresen beszámoltunk megbízónknak. Ezek a mérőszámok a következők voltak: a termelékenység növekedése, az anyaghiányból származó állásidő csökkenésének mértéke és a pozitív változások következtében előálló munkaerő-optimalizáció vagy annak lehetőségének mérése, jelzése.
A kiválasztott termelési területen elvégzett sikeres átalakítást követően megbízásunk közé tartozott még a változások kiterjesztése, bevezetése a többi termelési részleg tevékenységére is. Ezen kívül résztvettünk a végleges belső logisztikai vezető kiválasztásában és betanításában, a feladatok és felelősség folyamatos és teljes átadásában.
