Case studies

Client

Hungarian engineers have developed a unique electro-optical medical instrument. The new device performed so well at international exhibitions that it attracted both market and investor interest. As a result, the Hungarian start-up was acquired by a Scandinavian company. The new owners intended to mass produce and sell the device.

Problem

It only became clear along the way, with a series of failures and other quality defects, that the production know-how was not available at either the startup or the new owners. The increasing number and severity of failures meant that the promise of a quality product was becoming increasingly distant from reality. The reputation of the manufacturer was so damaged by customer dissatisfaction with the repair problems that the Scandinavian company's headquarters became aware of the growing problems. Interim Ltd. was commissioned to investigate and resolve the problems, which were initially believed to be caused by a lack of manufacturing capability.

Solution

Interim Ltd. quickly assessed the situation and found that the equipment had not yet progressed from the idea, prototype stage, to the technology readiness level that would guarantee the envisaged product performance. As this was hidden from the client, the company did not bring in a production technologist. It also turned out that the product development itself was not in the right state, as the lack of a ready, reliable, final device meant that continuous improvements had to be made to the semi-finished product, which would often hamper manufacturability.

Interim concluded that the product was not in a state of production, i.e. not marketable in its current form. Therefore, Interim immediately put in place a programme to make the product manufacturable, including a rapid change in approach to development and the resulting personnel consequences.

Results

The client decided to transfer the production of the product to another subsidiary with extensive experience in the production and introduction of similar products.

The Hungarian company was closed in an orderly manner and some of the employees were offered a job by the host subsidiary.

The product is successful, manufacturable, and still present on the market today.

A group of companies operating in Central Europe wanted to integrate two Hungarian industrial companies into the group.

The background

The common CFO of the two companies to be integrated, who was also the Head of Back Office Operations, resigned and his replacement was expected to take a longer period. The original task was labelled as ‘gap management’, to ensure that the tasks were carried out until a new, permanent CFO was found.

The complications

The new owners had planned a long-term partnership with the former owners of one of the companies to be integrated, but the internal tensions jeopardised this effort. The sudden increase in staff turnover raised new issues that needed to be addressed immediately.

The other company to be integrated was more concerned about the lack of regulation of processes, also due to increased staff turnover and the burden of repaying a bank loan.

Even during the finalisation of the tasks, it became clear that all these problems were compounded by the difficulties associated with an ERP system that had not been properly implemented.

The crisis

The unexpected set of problems, the departure of managers and professionals, and the misjudgement of the situation resulted in a complex challenge. Interim Ltd. suddenly faced a complex project management task instead of a relatively simple gap management process in a disintegrating, demotivated organisation.

In the meantime, there were also changes at higher levels: the joint managing director of the two companies to be integrated resigned. Subsequently, the managers in charge of the holding company and the two Hungarian companies also left, and their positions were only filled again after a few months.

The result of the assessment

For this assignment, we worked with an interim manager who, in addition to his professional experience and preparation, could successfully stabilise the personnel and staff situation with his positive and constructive leadership attitude. The unacceptable ERP situation also had to be remedied in the short term.

Solution, consequences

With the help of our ‘overqualified’ interim manager, in a very short time:

the organisation has stabilised, staff motivation has increased, and new staff have settled in well,
the financial administration tasks have been clarified and a new controlling and reporting system has been put in place,
the ERP system has been restructured, which has led to an improvement in the quality and timeliness of information for management decisions,
the financial situation was stabilised, and the outstanding receivables has been reduced.

Due to the last-minute tasks related to the ERP system implementation and the tight timeline, it was not possible to fully hand over this task to the new permanent CFO within the project timeframe, but the Interim Ltd. and the interim manager were available to answer questions after the end of the project.

The integration was successful, and the crisis was resolved.

A megbízó egy vegyes tulajdonú, scale up fázisban lévő startup. Szolgáltatása rendkívül innovatív, lényegében csak exportra dolgozik. Forgalma dinamikusan növekszik, de a korábbi „vevő vezérelt” értékesítésről tovább szeretnének lépni a szisztematikus, vevőközpontú, aktív kereskedelmi tevékenység irányába.

A feladataink az értékesítési és a szervezeti folyamatok átalakítása, az üzletkötők rendszeres mérési és elszámoltatási rendszerének kialakítása, valamint szisztematikus, vevői adatbázis alapú vevő akvirálási folyamat bevezetése voltak.

A feladat megoldásához egy, a nemzetközi piacon tapasztalt interim menedzsert vontunk be. A kereskedelmi folyamatok átalakításával az üzletkötők munkája átláthatóvá, irányítottá vált.

Mintegy 3 hónap alatt az interim menedzser bevezette a rendszeres piaci ismereteken és vevői adatbázis-építésen, valamint folyamatos vevőlátogatáson és új vevők akvirálásán alapuló értékesítési folyamatot. Az igen dinamikusan változó piacon a cég sikeresen, növekvő értékesítéssel helyt áll.

A projektben azt a feladatot kaptuk, hogy vezessünk be egy elszámoltatási rendszert a termeléstől a felső vezetés szintjéig.

A bevezetés első fázisában a termelésben kezdtük használni, a művezetők, műszakvezetők, termelésvezető szintjén. Lassan, de biztosan javult a termelési teljesítmény, minőség, termelékenység és hatékonyság tekintetében is.

A rendszer bevezetése felsővezetői szinten ellenállásba ütközött, így azon a szinten csak korlátozott részeredményeket értünk el.

Megbízónk, egy Private Equity cég, egy befektetéséhez keresett az adott iparágban (high tech) jártas, de alapvetően felső vezetői tapasztalatokban bővelkedő interim igazgatósági elnököt, tanácsadót, a management és a tulajdonosok közötti kommunikáció javítóját.

A jól működő cég piaci helyzetének stabilizálása, folyamatos, fenntartható növekedési pályára állítása, majd eladása állt a befektető célkeresztjében. Ehhez alakítottuk ajánlatunkat, melyben a közösen meghatározott célokhoz igazítottuk tevékenységünket:

„Az előzetes ismerkedések alapján kialakított véleményünk szerint az operatív elnöki tevékenység első 12 hónapjának időigénye 3 szakaszra bontható. Az első három hónapban heti négy napra van szükség (ismerkedés, stratégia kialakítása és tevékenységekre és időszakokra való lebontása, idei árbevétel biztosítása), a következő három hónapos időszakban heti három nappal számolunk (tervezés, a legnagyobb ügyfelekkel való tervegyeztetés, érdekeltségi rendszer véglegesítése, kontrolling rendszer kialakítása, nagyobb költségcsökkentési projektek beindítása), míg az elkövetkezendő hat hónap vélhetően heti két nap elfoglaltságot jelent.

Ebben a kalkulációban a jelenlegi vezérigazgató maradásával számoltunk, ha ez mégsem így alakult volna, akkor nagyobb heti elfoglaltság mellett vállaljuk az interim vezérigazgatói poszt betöltését, valamint az új állandó vezérigazgató keresés irányítását.

Díjazásunkat két részre osztottuk. Egy havi fix díjra, melyért cserébe vállaltuk a fenti célokat és egy jelentősebb sikerdíjra, mely a cég sikeres – előre meghatározott összeget elérő – eladásához kötődött.

Végül az eredetileg tervezettnél hosszabb időre volt szükség, de a projektet mindenki megelégedésére zártuk, a cég azóta is sikeresen működik.