A menedzseri szerep egyfelől változatlan: egy vezető ugyanazért felel, amiért évtizedekkel ezelőtt. Másrészről egy újra meg újra visszatérő felvetés és folyton új válaszokat rejtegető téma is egyben, hogy milyen a jó vezető – és ha ez még nem lenne épp elég bonyolult kérdés, megspékeljük azzal, hogy a munka világa is egyre gyorsabban változik és új vezetői elvárások jelennek meg. 

Ember legyen a talpán, aki felveszi a versenyt a folyton változó igényekkel. Cikkünknek nem is célja, hogy egy csapásra ideális vezetőt képezzen, azonban megkíséreljük áttekinteni, hogyan változnak a vezetői elvárások napjainkban – azon belül is az elmúlt néhány évre fókuszálva. 

Ami változatlan – évtizedek óta

Ahogy Mark Horstman Az eredményes menedzser című könyvében is leírta, egy menedzsernek alapvetően két feladata van: szállítani az eredményeket és megtartani az embereit. Ha e két cél teljesül, a munka valóban hatékony, és hosszú távon is fenntartható.

Az emberi oldallal sincs másképp a helyzet – ugyanúgy működnek az érzéseink, ugyanúgy reagálunk a stresszre, kihívásokra, mint azelőtt, hiszen emberek vagyunk. Munkavállalóként motivál, ha elismerik a teljesítményünket és dicséretet kapunk, vezetőként magabiztosságot ad, ha jó hangulatú és eredményes csapat dolgozik velünk, olyan emberek, akik valóban vezetőjüknek tekintenek és tisztelnek azért, amiért nap mint nap teszünk.

Ezek a tényezők tehát adottak, és azok is maradnak, hiszen a céges és emberi működésünk alapjaiból fakadnak. A különös az, ahogy ez az egész újabb és újabb környezetbe kerül, ahogy a külső hatások csavarnak egyet az alapigazságokon, illetve ahogy a munka világának elemei összetettebbé és változékonyabbá válnak. Ez már új elvárásokat is szül, amelyekhez a vezetőknek – és végső soron mindenkinek a munka világában alkalmazkodnia kell. Hogy milyen változásokról van szó? A következőkben ezt tekintjük át.

Ami változik – és új vezetői elvárásokat formál

A változások egy része már korábban elkezdődött, ám a pandémia egy csapásra célegyenesbe küldte az addig csupán organikusan fejlődő folyamatokat. Nézzük meg, hogyan!

Újraértelmezett értékrend

Egy olyan korban, amikor egy világjárvány teszi bizonytalanná a mindennapokat, ingatja meg a biztonságérzetünket, és próbálja kioltani pislákoló reményünket annak kapcsán, hogy ez egyszer véget érhet – akkor egyáltalán nem meglepő, hogy átértékeljük a dolgainkat.

Az átértékelés olyan alapvető kérdésekből fakad, mint például: mi a fontos számunkra? Belátjuk, hogy a lényeg… A munka, amit végzünk. Az idő, amit ráfordítunk. Az emberek, akikkel együttműködünk. A stressz, amivel ez mind együtt jár. Ezek felértékelődtek, és még tudatosabban kezeljük őket.

A vezetőknek ehhez is alkalmazkodniuk kell, olyan munkakörnyezetet és hangulatot teremteni, amiben az emberek nem csak jól tudnak dolgozni, de jól is érzik magukat, és nincs felesleges feszültség bennük.

Munka és magánélet összemosódás

Hirtelen home office-ba kényszerültünk, és elkezdett összemosódni a két életvitel: a munkahely és a magánélet. Többet megtudtunk egymásról, a másik problémáiról, és egyértelművé vált: a vezető, nagyobb betekintést nyerve a csapattagjai életébe, másképp is ítéli meg azok teljesítményét, ráadásul világosabbá válik számára, hogy mi motiválja az egyes személyeket a leginkább. 

A Portfolio cikke épp ezt erősíti meg, idézzük: “…megszűnni látszik a munkahelyi és a „magán” ember közötti egyébként is mesterségesen létrehozott megkülönböztetés, amely egészen eddig a vállalati működés egyik legszilárdabbnak hitt alapkövét jelentette.”

A vezető számára tehát elvárás, hogy mindenkit individuumként, egyéni problémákkal és kihívásokkal együtt értelmezzen, és ez alapján legyen együttérző és támogató. Ugyanerre reflektál az említett cikk is, amikor arról ír, hogyan alakul át a klasszikus vezető-beosztott kapcsolati viszony a gondoskodó együttműködés és gondoskodó vezetés irányába.

Mentális egészség

Világossá vált az is mindannyiunk számára, hogy mennyire vékony jégen táncol saját mentális egészségünk. A bezártság, a személyes kapcsolódások csökkenése, az összezártság feszültséget generál bennünk, míg a jövőt illető bizonytalanság folyamatos szorongást kelt. Ez pedig kihat a munkavégzésünkre is. 

Egy vezető szemében ma egy munkavállaló tehát nem szimplán alkalmazott, hanem a mentális egészségére odafigyelő, családját, életét óvó, stresszhelyzeteket minimalizáló egyén, aki a munkahelyére is elviszi ezeket az elvárásokat. Így azt tekintik jó vezetőnek és olyan munkahelyen dolgoznak szívesen, ahol a mentális egészség feltételei biztosítottak – vagy legalábbis minimalizálhatók a káros hatások.

Transzparencia – a hatékonyság jegyében

Az mindig is igaz volt, hogy egy csapat vagy szervezet, amelyben a célokat és motivációkat transzparensen kommunikálják, nagyobb biztonságérzetet nyújt és hatékonyabb munkát tesz lehetővé – hiszen mindenki számára világos az irány, ismertek a problémák, és nincs rejtegetve olyasmi, ami folyamatosan kérdéseket vetne fel.

Ez csak még nagyobb hangsúlyt kapott 2020-2021-ben. Ahogy egy aktuális felmérés is rámutat (az amerikai Kotter menedzsment tanácsadó és az Entromy adatelemző cégek együttműködésének hála), a járvány terjedése ellen tett vezetőségi intézkedések transzparens kommunikálása komoly elvárás volt a munkavállalók felől, és ennek teljesülése bizalmat eredményezett (további részletek a Forbes cikkében).

A transzparencia egyébként az interim projektekben is kritikus fontosságú, és mindig is az volt. Hiszen hogyan segíthet hatékonyan egy külsős, aki elől eltitkolják a kulcsfontosságú szervezeti információkat? Erről a témáról részletesen is írtunk korábbi cikkünkben: Csontvázak a céges szekrényben, avagy mi várja az interim menedzsereket    

A hibrid munka és a hibrid csapat kihívásai

A home office-ra, bár már javában elterjedőben volt, sok cégnél még mindig mumusként tekintettek a járvány előtt. A munkavállalók kezdeményezték ugyan, de csak kisebb sikerrel – ellentétben például multinacionális cégeknél dolgozó ismerőseik bejáratott home office rendszerével.

A COVID-19 ezt is felülírta – az otthoni munkavégzés hirtelen alapállapot lett, és mire javult a járványhelyzet, olyan alapvető elvárássá vált, amit még a legkonzervatívabb vezetőség sem tudott elhárítani. Kialakult tehát egy olyan munkavégzés, amelyben a csapat egy része bejárós, míg másik része otthonról dolgozik, akár napról napra más arányban.

Vezetőként ez komoly kihívás – hiszen a csapat egybentartása, és a munka ellenőrzése is másképp történik, mint azelőtt. Ki kell alakítani olyan rendszereket, amelyek egyszerre szabnak kereteket a munkavégzésnek és segítik elő a kommunikációt és csapatkohéziót (nem csak a különféle digitális megoldásokra gondolunk itt, hanem sokkal inkább munkaszervezésre).

További trendek

Hogy a jövő mit tartogat, az természetesen ismeretlen, de mint minden szakmában, a menedzsmentben és HR-ben is szeretjük találgatni a trendeket. Így tette Brent Gleeson is a Forbes-tól, The Top Four Leadership Trends Organizations Need To Follow In 2022 című cikkében. Csak érdekességként foglaljuk össze itt a négy vezetői trendet, a részleteket lásd a cikkben:

1. Az ember és a cél összeegyeztetése
2. Hangsúly a munkavállalói tapasztalaton
3. Karrier- és előmenetel-tervezés
4. Kultúrateremtés az adaptáció és a felelősség jegyében

Ebben más egy interim menedzser helyzete

Az interim szakember is általában vezető szerepben csatlakozik a céghez, azonban egy klasszikus vezetővel ellentétben neki határozott időre szól a megbízása – a projekt végeztével távozik és egy új interim munkába fog.

Így ha még nem lenne elég a fenti lista az új elvásárokról, az interim menedzser munkáját számos egyéb tényező is nehezíti. Nézzük a legfontosabbakat:

• nem ismeri a kollégákat és nincs közös múltja velük: nem volt idő összecsiszolódni, nincsenek közös élmények, együtt megélt sikerek és kudarcok. Nulláról indul a vezető-beosztott kapcsolat, rövid idő alatt kell megismernie mindegyik csapattagot és a kialakítania a személyre szabott bánásmódot, attitűdöt.
• az interim menedzser mindig “csak” egy külsős marad: a már régóta a cégnél dolgozó munkatársak számára egy idegen, aki ráadásul hirtelen, komoly hatáskörrel lép be az életükbe, így még kölcsönös szimpátia esetén is van némi – emberi természetünkből fakadó – bizalmatlanság, amelyet mihamarabb enyhíteni szükséges.
•  generációs különbségek: sokszor a több évtizedes tapasztalat az interim menedzser legfőbb előnye – így ők általában középkorú személyek, akiknek meg kell érteniük a cégnél dolgozó, legfiatalabb generációba eső embereket is, és tudniuk kell az ő nyelvükön is kommunikálni.

Kihívás elfogadva! – válaszolják az interim menedzserek

Míg a nehézségek sokunkat elriasztják, másokat egyenesen motiválnak – az interim menedzserek általában az utóbbi kategóriába tartoznak, hiszen nem ritka, hogy olyan horderejű projekteken dolgoznak, mint például egy cég csődközeli állapotból való megmentése, egy szűkös határidejű változásmenedzsment projekt, adásvételre való felkészítés, vagy épp egy generációváltás gördülékenyebbé tétele.

Ezek a projektek elszánt, rátermett menedzsereket igényelnek – és nekünk épp ilyen személyekben bővelkedik az adatbázisunk. Ha szeretnéd behatóbban megismerni az interim menedzsmentet, folytasd az olvasgatást itt.