Milyen vezető lesz sikeres? Örökké visszatérő kérdés a menedzsmentben, HR-ben és jóformán a teljes üzleti életben. Mi most nem kíséreljük meg feltalálni a spanyolviaszt – helyette a Deloitte egy friss kutatását alapul véve megnézzük, hogyan érvényes a képlet az interim menedzserekre, mint a vezetők egy speciális csoportjára.

Az interim menedzsmentet már számos aspektusból megvizsgáltuk (milyen rizikós helyzetekben segíthet, hogyan támogatja a munkaerőpótlást, stb.), és arról is írtunk már, hogy milyen egy interim menedzser. Erre a témára reflektál a Deloitte egyik legfrissebb kutatása, annyi különbséggel, hogy nem kifejezetten interim menedzsereket, hanem általánosságban a vezetőket, és azok vezetési stílusát értékeli. A riport feltár 4 olyan vezetői perszónát, amely sikerre viheti csapatát a negyedik ipari forradalom (más szóval ipar 4.0) idején – külön hangsúlyt fektetve például a digitális transzformációra. 

A négy karakter a következő (tükörfordítás helyett megpróbáltunk jól szemléltető magyar megfelelőt találni hozzájuk):

• Social supers: “társadalmilag jeleskedők”
• Talent champions: “tehetséghajhászok ”
• Data-driven decisives: “adatalapú döntéshozók”
• Disruption drivers: “felkavarók”

Itt és most, mielőtt belekezdünk a bemutatásba, szögezzük le: természetesen csak bizonyos keretek között értelmezhető ez a leegyszerűsítő kategorizálás. Valójában mindannyian különbözőek vagyunk, és e kategóriák csak elméletben léteznek. Ám ha felismerjük őket, esetleg tanulhatunk is belőlük.

1. Social supers

Mi úgy fordítottuk, hogy “társadalmilag jeleskedők”, mivel e kategória olyan vezetőket határoz meg, akik számára a társadalmi célok és felelősségvállalás fontos szerepet töltenek be az üzleti tevékenységükben. A nemes célokat tökéletesen összehangolják a profitabilitással, mindenzt úgy, hogy win-win konstrukcióban viszik sikerre a vállalatot. 

A kutatásból az is kiderül, hogy magabiztosak az Ipar 4.0 kihívásaival kapcsolatban: az átlagnál 12%-kal gyakrabban említik, hogy a munkaszervezésük felkészülten áll a digitális transzformációra, továbbá nagyobb hajlandóságot mutatnak a munkaerő folyamatos képzésére.

2. Talent champions

A “tehetséghajhász” perszónával megáldott vezető a cég által igényelt készségeket és képességeket (skill sets) helyezi fókuszba: tökéletesen tisztában van vele, mi szükséges a tevékenység leghatékonyabb és leginnovatívabb végzéséhez, így ennek megfelelően szervezi a munkákat. 

Ők azok, akik agresszíven hajtják a szervezetet a digitális transzformáció felé, és kezdeményezik a jövő munkavégzésére való felkészítést a szervezetben (51% kontra a kitöltők 41%-a). Arra is rámutat a tanulmány, hogy e vezetők hajlandóbbak olyan technológiai befektetésekre, amivel megkavarják a versenyhelyzetet (hasonlóan a “disruption drivers” csoporthoz).

3. Data-driven decisives

Egy döntést szervezetileg meghozni komplikált lehet, de nem az “adatalapú döntéshozók” számára: döntéseik leginkább világos adatok, és azok elemzése alapján születnek meg. A vezetők e csoportjának 62%-a magabiztosan állítja, hogy tökéletesen felkészült az Ipar 4.0 kihívásaira (ellentétben a többi, kutatásban résztvevő vezető 32%-val).

4. Disruption drivers

Számunkra leginkább a “felkavarók” kifejezés illik e vezetői perszónára, mivel ők azok, akik tetteikkel folyamatosan felkavarják a versenyhelyzetet. Ténykedésük révén senki sem maradhat a kényelmes állóvízben – drasztikusan növekednek és új technológiákba fektetnek. Ezek a befektetések sokszor még nagyobb pluszt hoznak, mint amivel korábban számoltak. Náluk 45% érzi úgy (az átlag 32%-kal szemben), hogy felkészülten állnak az Ipar 4.0 kihívásai előtt.

És milyen egy interim menedzser vezetői perszónája?

Az interim menedzsereket is könnyen párhuzamba állíthatjuk ezekkel a vezetői viselkedésekkel, helyzetük viszont annyiban mindenképp egyedi, hogy ők korlátozott ideig látják el a vezetői feladatot: jellemzően néhány hónaptól 1-2 éves időtartamig. Kifejezetten vezetőpótlásra, vagy egyedi projektfeladatra kérik fel őket, amelynek során még gyorsabban meg kell teremteniük a bizalmi légkört a hatékony munkavégzéshez. 

A fenti négy perszóna egyes elemei gyakorta válnak jellegzetes tulajdonsággá náluk is: 

• ha kell, ők válnak a legnagyobb “felkavarókká”: átalakítják a szervezetet vagy munkavégzést, amennyiben ettől hatékonyabb munkavégzés alakulhat ki
• ők azok, akiknek új belépőként kizárólag a valós tények, és az adatok lesznek a segítségükre, és ezekből vonnak le – sokszor fájóan őszinte – következtetést, ahogy a data-driven vezetők is pusztán a tényekre támaszkodnak
• illetve akár több évtizedes tapasztalatuknak köszönhetően egyből átlátják, hol vannak a hiányosságok – milyen szakértelem vagy kvalitás hiányzik a csapatból, így jócskán megvan bennük is a “talent champion” adottság.

Az említett vezetői perszónák és interim menedzserek közti hasonlóságot a teljesség igénye nélkül fejtettük ki – de akár a social supers is említhető lenne. Ez abban az esetben állhat fenn, amikor a megbízó cég társadalmilag felelősségteljes tevékenységgel foglalkozik, és ehhez a tevékenységhez járul hozzá az interim menedzser – például egy időszakos vezető pótlási megbizatásban, vagy egy startuphoz kapcsolódó projektfeladatban.

Az interim menedzserek tulajdonságainak témájával már mi is foglalkoztunk korábban: 2021 nyarán például egy felmérést végeztünk a LinkedInen arról, milyen tulajdonságokkal kell bírnia egy interim menedzsernek. Négy válaszlehetőséget határoztunk meg: jó vezetői készség, szakmai felkészültség, reziliencia / rugalmasság, illetve objektivitás. Szerinted melyik tulajdonságra érkezett a legtöbb szavazat? Bővebb információt a felmérésről korábbi cikkünkben találsz: Ha ezek jellemzők rád, te is lehetsz interim menedzser

Egy friss interjúnkban pedig társalapítónk, Lengyel Péter mesélt az eddigi legkeményebb interim projektjéről, és azt is fejtegettük, melyek lehettek a projekt sikerre viteléhez legszükségesebb menedzseri tulajdonságok. Olvasd el: Az eddigi legkeményebb interim projektem