Az interim menedzsment előnyeiről és szükségességéről már sok szót ejtettünk. De hogy kik szolgálják ki ezeket az igényeket – magyarán, kik azok az interim menedzserek, és hogyan váltak azzá – egy izgalmas téma, ami megér egy külön beszélgetést. Ezt a témát fejtegettük Steiner Lászlóval, akivel nem csak saját életútját jártuk körül, hanem arra is megpróbáltunk választ találni, mik lehetnek azok a közös pontok az interim menedzserek tevékenységében, személyiségében, amelyek miatt később interim vezetővé válnak. 

Lászlónál nehezen találtunk volna ideálisabb interjúalanyt: egyrészt megélte, továbbá részben elő is idézte az interim menedzsment megjelenését hazánkban. Egy villamosmérnök tanársegédből az egyik legnagyobb amerikai cég magyarországi vezetője – majd interim menedzserből hazánk elsőszámú interimszolgáltatójának alapítója lett: volt mit mesélnie! 

Először válj jó vezetővé

“Az én élettörténetemet a mai körülmények között lemásolni több okból nem lehet – én azon generáció tagja vagyok, akik végigélték a Kádár-rendszer végnapjait” – kezdte a bemutatkozást László. Elmesélte, hogy a Budapesti Műszaki Egyetemen indult a pályafutása, villamosmérnök tanársegédként. Sok újságírót is meglepett már azzal, hogy ezt a helyet nevezte meg, a “Hol tanult vállalkozni?” kérdésre válaszolva. A mai napig állítja, hogy ez a környezet ideális volt a vállalkozói attitűd kialakításában, még ha elsőre nem is gondolnánk.

“Ez egy mini-kapitalizmus volt a szocializmus tengerében” – magyarázta, rávilágítva arra, hogy a tanszék különböző megrendelőknek dolgozott, akik a projekt végén fizettek a munkáért. Az odáig vezető út viszont gyakran rögös volt: meg kellett vívni a harcot az egyetem szétosztó szervezeteivel, emberek együttes munkáját kellett felügyelni, és így tovább. “Mini méretben, de minden benne volt ahhoz, ami egy vállalkozáshoz kellhet” – tette hozzá László.

Körülbelül 10 évnyi egyetemi idő után már világossá vált számára, hogy nem a kutatómunka élteti. Ekkor kezdett műszaki vezetőként dolgozni egy privát cégnél, majd néhány év múlva egy saját, high-tech műszaki fejlesztő céget alapított társaival. Itt biotechnikai készülékek fejlesztésével és előállításával foglalkoztak, később pedig irodatechnikával is. 

“A művese-terápiához használt készülékektől az első képernyős szövegszerkesztő megoldásig számos technológiát letettünk az asztalra.” Mindez tudatosan történt, hiszen a 80’as években egy ilyen innovatív privát vállalat túléléséhez a diverzifikáció volt szükségszerű. Egy remek hasonlattal élve László hozzáteszi: “a meglehetősen széles kínálatunknak hála a rendszerváltás idejére már egy kopoltyúval lélegző szárnyas elefántra emlékeztettünk.” 

Jött tehát a rendszerváltás, és az addig telítetlen piacon feltűnt a külföldi óriáscégek fenyegetettsége, így egyértelművé vált – ha nem találnak partnert, vagy befektetőt, ebben a formában hamar leradírozhatják őket a térképről. A befektető keresés viszont nem volt egyszerű: az említett sokszínűség a rendszerváltás idején megjelenő befektetők számára nem volt érthető, és nem is volt vonzó. 

Így végül nem is sikerült – azonban az egyik jelölt, a nem kevésbé jelentős cég, mint a United Technologies Automotive végül visszautasíthatatlan ajánlattal állt elő Steiner számára. Így lett ő az akkori 49.-ik legnagyobb amerikai cég magyarországi alapító vezetője.

Szükséges még egy Budapest-Frankfurt repülőjárat

A felsővezetésben eltöltött első évtized vége felé, 1999-ben László először egy Lufthansa magazinban olvasott az interim menedzsmentről. A cikk egy német interim vezetőt mutatott be, akkor még abszolút kuriózumként. Az interjú hatására ráébredt: az eddigi tapasztalata és státusza kiválóan alkalmas arra, hogy ő maga is interim menedzser legyen. Vezetésben eltöltött huzamosabb idő, vállalkozói szemlélet, problémamegoldó készség – ezek adottak voltak. Ekkor döntött úgy, hogy ebbe az irányba megy tovább. 

Aztán jött egy lehetőség a győri RÁBA Nyrt.-nél, ahol már kifejezetten interimes hozzáállással kezdte meg a munkát: “3 éves szerződést ajánlottak, én pedig azt mondtam, hogy 2 évnél nem vállalok többet egy perccel sem.” – emlékszik vissza, ugyanis tudta jól, hogy körülbelül ez az az időtartam, amíg megőrizheti függetlenségét, tisztánlátását egy interim menedzser, és objektíven tudja képviselni a cég érdekeit, illetve a feladat végeztével még képes a váltásra.

Az itt töltött idő nem volt csendes: a szennyes kiteregetésétől a cég talpra állításáig László profi menedzserként szerezte meg első interimes tapasztalatát. A szerződés teljesítésekor, jó interim menedzserhez illően, két év után, napra pontosan pedig távozott: ideje volt megalapítani az interimszolgáltatással foglalkozó cégét, amivel a mai napig foglalkozik. Ez a Hungarian Interim Management, az interim.hu elődje.

Nincs róla papírja (és nem is kell neki)

Még a United Technologies Automotive-os időkben fogalmazódott meg Lászlóban, hogy ha már ennyire felelősségteljes pozícióban van, valamiféle papír is kellene hozzá – ugyanis nem volt vezetői képesítése. Hozzátesszük, akkoriban még jóval kevésbé volt elterjedt a vezetés mint szakma, hazánkban. 

Ezt jól illusztrálja az is, hogy végül egy svájci felsővezetőknek szóló találkozóra jutott el. Nem kérte rá senki, ő harcolta ki magának. Felidézi az ezt megelőző beszélgetést az akkori európai elnökhelyettesükkel, Carloval:

• Laszlo my friend, de hát ezt te már csinálod egy jó ideje…
• Igen.
• És jól is csinálod!
• Remélem…
• Akkor mi a fenéért akarsz papírt szerezni hozzá?

Sok első generációs interim menedzserrel volt ez így. A végzettség helyett jóval többet számított a hosszú, akár több évtizedes tapasztalat – ez engedte meg számukra azt, hogy interim menedzserként tevékenykedjenek. Ez a mai napig érvényes, magyarázza László, ugyanis ügyfelei sem a végzettségeket mérlegelik az interim jelöltek esetén, hanem arra fókuszálnak, hogy hol és milyen tapasztalatot szerzett az illető. Ez a legfontosabb kritérium.

Az interimes útja

Tovább beszélgetünk, és arról esik szó, hogy általában hogyan válik valaki interim menedzserré. László története egyedi, mint ahogy mindenkié az. De megfigyelhető bármi hasonlóság?

Amit biztosan elmondhatunk, hogy vezető személyről van szó, aki ilyen beosztásban szerzett tapasztalatot. Általában középkorú, és szinte bármely szakterületről jöhet: a termeléstől kezdve a pénzügyön át az egyedi projektekig, mint például egy új gyártósor beindítása.

László szerint egy gyakori szcenárió az, hogy valaki multis környezetben szerez tapasztalatot, és az ott eltöltött hosszú évek után, 40-45 éves korára készen áll a váltásra. Lássuk be: ennyi idő alatt jócskán lehet tapasztalatot szerezni, de rá is lehet unni a céges bürokráciára és a multis környezet viszontagságaira. Sokan ekkor saját céget vásárolnak vagy alapítanak, és ebben folytatják tevékenységüket, sokan pedig már ismerik az interim koncepciót és tudják, hogy ebben a modellben szeretnék folytatni karrierjüket.

Kifejezetten előnyös – hívja fel a figyelmet, hogy ha saját vállalkozása is van, vagy volt korábban az interim menedzsernek, ugyanis nagyon fontos, hogy az illető bele tudja élni magát a megbízó helyzetébe (és pénztárcájába).

“Egy jó multinál szerzett tapasztalat, józan ésszel párosulva, és a saját pénztárca hozzáállással kiegészítve rendkívül jó alapot ad, hogy valaki eredményes interim menedzserré váljon.” – összegzi László.

Ebből lehet várat építeni!

Nyomtatásba nehezen kerülhetne a következő idézet, de még szerencse, hogy az interneten vagyunk. Visszaemlékezve az interim képességekkel való felvértezésre, László viccesen illusztrálja: “Én úgy tanultam, mint a veréb a lócitromon. Amit a ló elejtett, abból szedegettem ki az értéket, én magam”.

Megérte: interimszolgáltatóként mára több ezer személyt tud céges adatbázisában, akiket ügyfeleinek ajánl. Sikerét nem csak a négy számjegyű teljesített projekt igazolja, hanem a tevékenység generációkon átívelő folytatása: a vezetést ma már lánya, Orsolya viszi.

Hazánk első interim generációját ők nevelték fel – és ismertették meg a koncepciót több ezer céggel. Valamelyiket a csődből húzta ki az általuk szolgáltatott interim vezető, másoknál az értékesítést többszörözték meg. Sikersztorikról van szó, és ez csak a kezdet: egyre több vállalatnál nyitnak e modell irányába.

Olvasd el korábbi interjúnk Lengyel Péterrel, aki az interim menedzsmentet övező előítéletekről beszélt!